Non possiamo comprare la fiducia

Gianmarco Bonaita ha cofondato Alpian nel 2019 e la guida come CEO dal 2023. Qui spiega perché Alpian è diventata una banca e non un’app, che cosa hanno corretto quattro anni di mercato, e di che cosa ha davvero bisogno la clientela benestante in Svizzera.

Di Gianmarco Bonaita, cofondatore e Chief Executive Officer, Alpian

Ultima verifica: settembre 2026

Tra il 2017 e il 2019, dentro la banca che ci ha incubati, tornavamo sempre alla stessa osservazione. La domanda di servizi bancari di qualità cresceva. L’accesso a quei servizi diventava più difficile.

Non è una critica al private banking. È una descrizione della sua economia. Servire bene un cliente costa, quindi il settore ha fissato una soglia e ha servito chi stava sopra. Quella soglia non è scritta da nessuna parte, ma al di sotto del livello per cui il private banking tradizionale è costruito, spesso un milione di franchi e spesso ben di più, sei all’estremo limite inferiore di ciò che accetta.

Questo lascia un gran numero di persone in una posizione strana. A un certo punto della vita cominciano ad avere qualcosa da parte. Si chiedono che cosa dovrebbero farne. E raramente ricevono una risposta. A seconda degli studi, si tratta del trenta o quaranta per cento della popolazione svizzera.

Non sono servite male perché il settore non le apprezza. Lo sono perché nessuno aveva costruito la struttura di costi che rende sostenibile servirle. È esattamente questo il vuoto per cui Alpian è stata creata, ed è il tema di La fascia dimenticata.

Siamo stati costituiti nell’ottobre 2019. Tre scelte di quel periodo definiscono ancora oggi la banca, e tutte e tre erano più difficili delle alternative.

Primo, abbiamo deciso di essere noi stessi una banca. Avremmo potuto costruire un’applicazione e affittare una licenza da qualcun altro. Invece abbiamo presentato domanda alla FINMA a nostro nome nell’aprile 2020 e ottenuto la licenza pienamente nel maggio 2022. Circa ventiquattro mesi, e abbiamo costruito la banca mentre la procedura di autorizzazione era in corso.

Lo abbiamo fatto per un motivo. Non possiamo comprare la fiducia.

Non possiamo convincere qualcuno che dovrebbe fidarsi di noi e ottenere che accada. Quello che possiamo fare è portare prodotti di qualità, servizio di qualità e credibilità, perché le persone abbiano gli ingredienti con cui costruire la fiducia.

Avere la nostra licenza bancaria è il primo di quegli ingredienti. Significa che ci assumiamo la responsabilità dell’intera relazione e non solo della parte che sta dentro un’app.

Secondo, abbiamo deciso che le persone restano parte della proposta. Era il 2019, prima del COVID, e non era la posizione di moda. Il denaro è un tema emotivo e può essere complesso, e le persone vogliono parlarne con una persona. Questo non significa che vogliano parlare con una persona di tutto.

L’equilibrio che abbiamo costruito è questo. I clienti devono poter agire da soli alle due di notte o alle cinque del pomeriggio, con tutte le informazioni di cui hanno bisogno. E devono poter raggiungere un professionista, nelle principali lingue della Svizzera e in inglese, ogni volta che la domanda merita una conversazione.

Terzo, abbiamo deciso di mettere insieme banking quotidiano e gestione patrimoniale. Il banking quotidiano è quello che i nostri clienti usano ogni giorno e capiscono meglio. La gestione patrimoniale risponde a una domanda che spesso non ha mai ricevuto risposta. La maggior parte degli istituti fa bene una delle due. Noi pensavamo che il cliente avesse bisogno di entrambe nello stesso posto, e lo pensiamo ancora.

Parte di ciò che davamo per scontato si è rivelato giusto. Due cose no, e sono la metà più interessante.

Investire è una decisione emotiva, non solo finanziaria. La teoria la capivamo. Quello che abbiamo sottovalutato è cosa succede quando i soldi in questione sono i tuoi. Tutto quello che dice la teoria finanziaria resta vero, e a un certo punto diventa comunque una scelta emotiva, ed è quel fattore a decidere se qualcuno agisce.

Per questo abbiamo costruito un punto di ingresso a duemila franchi invece di difendere il nostro minimo iniziale, e per questo siamo entrati nella previdenza. Con il terzo pilastro è più facile cominciare, perché il vantaggio fiscale è concreto e il concetto è già familiare.

E la fiducia si costruisce altrove rispetto a dove ce lo aspettavamo. Siamo qui da quando questa banca era un foglio di carta, e allora trattavamo il banking quotidiano come uno standard di settore che semplicemente bisognava avere. Gli investimenti, pensavamo, sarebbero stati il terreno dove si guadagna la fiducia.

Era il contrario. Un cliente benestante va al supermercato e al ristorante tutti i giorni. È lì che la relazione si vive davvero, ed è lì che si costruisce la fiducia.

Ecco perché completare il lato quotidiano ha contato più di quanto sembri da fuori. Non è una commodity aggiunta per sembrare una banca. È il terreno su cui poggia il resto della relazione.

Abbiamo superato i quarantamila clienti, circa un raddoppio dopo il trasferimento del portafoglio Radicant nell’aprile 2026.

Ma il numero di clienti non è il dato che decide se questa attività funziona. Quello che conta è quanta parte di una relazione con il cliente è davvero investita. Nel 2024 circa il diciassette per cento del totale dei patrimoni dei clienti presso di noi era investito. A luglio 2026 era circa il trentaquattro per cento. Il banking quotidiano si è mosso insieme, con il volume transato in crescita di oltre la metà su base annua.

Sulla performance abbiamo preso posizione presto. Dal primo giorno, quando non avevamo quasi nessuno storico da mostrare, ci siamo misurati tramite Performance Watcher, che aggrega i risultati dei gestori patrimoniali svizzeri. A fine 2025, per un profilo di rischio bilanciato, siamo nel venti per cento migliore in Svizzera, al netto di tutte le commissioni e i costi.

Non inseguiamo l’alpha e non selezioniamo singoli titoli. Costruiamo portafogli per la creazione di valore a lungo termine, con aggiustamenti tattici che riflettono il contesto macroeconomico senza muovere il nucleo. E pubblichiamo dove siamo, perché se chiediamo alle persone di affidarci il loro denaro, hanno diritto di vedere come rendiamo davvero.

Sarebbe facile archiviare Alpian sotto neobanca. La categoria è comoda ed è sbagliata.

Una neobanca compete per essere l’app nella tua tasca. Vince sulla comodità e monetizza la scala. È un business vero e alcune sono formidabili, ma non è il nostro. In Svizzera è anche una corsa affollata per un premio piccolo, perché solo una piccola parte della popolazione usa una banca digitale come istituto principale.

Non siamo nemmeno una banca privata tradizionale. L’economia che ha fissato quella soglia è esattamente ciò che siamo stati costruiti per non ricostruire.

Siamo una banca svizzera, con licenza propria, costruita per chi ha qualcosa da custodire e nessun posto ovvio dove portarlo. Digitale perché è così che funziona la struttura di costi. Consulenziale perché è ciò di cui il cliente ha davvero bisogno.

Se la tecnologia è la prima cosa che si nota, va bene. Ma vogliamo essere scelti per la consulenza al centro della relazione, non per il self-service che le sta attorno.

Il passo successivo porta dall’essere la banca principale dei nostri clienti all’essere la loro banca di consulenza finanziaria.

Dietro quasi tutto ciò che una persona vuole sapere sui propri soldi c’è una domanda, e di solito resta senza risposta. Quanto avrò quando andrò in pensione?

Rispondere davvero significa più che tenere stipendio, bollette, pilastro 3a e un mandato nello stesso posto. Significa aiutare qualcuno a capire l’intera situazione finanziaria e a pianificare verso gli obiettivi che contano, con la tecnologia che fa il lavoro e una persona disponibile ogni volta che serve un giudizio.

Costruire una banca svizzera è un investimento di capitale, non un’interfaccia. Servono anni prima che la scala diventi redditività, e l’anno scorso è stato il primo in cui la nostra curva delle perdite si è invertita. Abbiamo il piano e abbiamo il capitale per realizzarlo.

Quello che non faremo nel frattempo è comprare la fiducia. Preferiamo guadagnarla, una relazione alla volta, come ha davvero funzionato finora.

Gianmarco Bonaita è cofondatore e Chief Executive Officer di Alpian, la banca premium digitale svizzera con sede a Ginevra. Alpian detiene una licenza bancaria svizzera rilasciata dalla FINMA ed è detenuta in maggioranza da Fideuram, Intesa Sanpaolo Private Banking.

Questa rubrica esce ogni mese su i-vest.

Questo articolo è stato tradotto dall’inglese con l’aiuto dell’intelligenza artificiale.