Nous ne pouvons pas acheter la confiance

Gianmarco Bonaita a cofondé Alpian en 2019 et la dirige comme CEO depuis 2023. Il explique ici pourquoi Alpian est devenue une banque et non une application, ce que quatre ans de marché ont corrigé, et ce dont la clientèle aisée en Suisse a réellement besoin.

Par Gianmarco Bonaita, cofondateur et Chief Executive Officer, Alpian

Dernière vérification : septembre 2026

Entre 2017 et 2019, au sein de la banque qui nous a incubés, nous revenions sans cesse à la même observation. La demande de services bancaires de qualité augmentait. L’accès à ces services devenait plus difficile.

Ce n’est pas une critique de la banque privée. C’est une description de son économie. Bien servir un client coûte de l’argent, le secteur a donc fixé un seuil et servi ceux qui se trouvaient au-dessus. Ce seuil n’est écrit nulle part, mais en dessous du niveau pour lequel la banque privée traditionnelle est conçue, souvent un million de francs et fréquemment bien davantage, vous vous situez tout au bas de ce qu’elle accepte.

Cela laisse un grand nombre de personnes dans une position étrange. À un moment de leur vie, elles commencent à avoir quelque chose de côté. Elles se demandent ce qu’elles devraient en faire. Et elles obtiennent rarement une réponse. Selon les études, cela représente trente à quarante pour cent de la population suisse.

Elles ne sont pas mal servies parce que le secteur ne les apprécie pas. Elles le sont parce que personne n’avait construit la structure de coûts qui rend leur service viable. C’est précisément cette lacune qu’Alpian a été créée pour combler, et c’est le propos de Le milieu oublié.

Nous avons été constitués en octobre 2019. Trois choix de cette époque définissent encore la banque aujourd’hui, et les trois étaient plus difficiles que les alternatives.

Premièrement, nous avons décidé d’être nous-mêmes une banque. Nous aurions pu construire une application et louer une licence à quelqu’un d’autre. Nous avons au contraire déposé une demande auprès de la FINMA en notre propre nom en avril 2020 et obtenu la licence pleinement en mai 2022. Environ vingt-quatre mois, et nous avons construit la banque pendant que la procédure suivait son cours.

Nous l’avons fait pour une seule raison. Nous ne pouvons pas acheter la confiance.

Nous ne pouvons pas convaincre quelqu’un qu’il devrait nous faire confiance et obtenir que cela arrive. Ce que nous pouvons faire, c’est apporter des produits de qualité, un service de qualité et de la crédibilité, afin que les gens disposent des ingrédients à partir desquels construire leur confiance.

Détenir notre propre licence bancaire est le premier de ces ingrédients. Cela signifie que nous assumons la responsabilité de toute la relation, et non de la partie qui tient dans une application.

Deuxièmement, nous avons décidé que l’humain reste dans la proposition. C’était en 2019, avant le COVID, et ce n’était pas la position à la mode. L’argent est un sujet émotionnel et il peut être complexe, et les gens veulent en parler à une personne. Cela ne veut pas dire qu’ils veulent parler à une personne de tout.

L’équilibre que nous avons construit est celui-ci. Les clients doivent pouvoir agir seuls à deux heures du matin ou à cinq heures de l’après-midi, avec toutes les informations dont ils ont besoin. Et ils doivent pouvoir joindre un professionnel, dans les principales langues de Suisse ainsi qu’en anglais, chaque fois que la question mérite une conversation.

Troisièmement, nous avons décidé de réunir la banque du quotidien et la gestion de fortune. La banque du quotidien, nos clients l’utilisent chaque jour et la comprennent le mieux. La gestion de fortune répond à une question à laquelle personne ne leur a souvent jamais répondu. La plupart des établissements font bien l’un ou l’autre. Nous pensions que le client avait besoin des deux au même endroit, et nous le pensons toujours.

Une partie de nos hypothèses s’est vérifiée. Deux ne l’ont pas été, et ce sont les plus intéressantes.

Investir est une décision émotionnelle, pas seulement financière. Nous comprenions la théorie. Ce que nous avons sous-estimé, c’est ce qui se passe quand l’argent en question est le vôtre. Tout ce que dit la théorie financière reste vrai, et à un certain moment cela devient tout de même un choix émotionnel, et c’est ce facteur qui décide si quelqu’un agit.

C’est pourquoi nous avons construit un point d’entrée à deux mille francs plutôt que de défendre notre minimum initial, et pourquoi nous sommes entrés dans la prévoyance. Le troisième pilier est plus facile pour commencer, parce que l’avantage fiscal est concret et le concept déjà familier.

Et la confiance se construit ailleurs que là où nous l’attendions. Nous sommes là depuis que cette banque était une feuille de papier, et à l’époque nous traitions la banque du quotidien comme un standard de l’industrie qu’il fallait simplement avoir. L’investissement, pensions-nous, serait le terrain où la confiance se gagnerait.

C’était l’inverse. Un client aisé va au supermarché et au restaurant tous les jours. C’est là que la relation se vit réellement, et c’est là que la confiance se construit.

Voilà pourquoi compléter le volet quotidien a compté davantage qu’il n’y paraît de l’extérieur. Ce n’est pas une commodité ajoutée pour ressembler à une banque. C’est le sol sur lequel repose le reste de la relation.

Nous avons dépassé quarante mille clients, soit environ un doublement après le transfert du portefeuille Radicant en avril 2026.

Mais le nombre de clients n’est pas le chiffre qui décide si cette activité fonctionne. Celui qui compte est la part réellement investie d’une relation client. En 2024, environ dix-sept pour cent des avoirs clients chez nous étaient investis. En juillet 2026, environ trente-quatre pour cent. La banque du quotidien a suivi, avec un volume transacté en hausse de plus de moitié sur un an.

Sur la performance, nous avons pris position tôt. Dès le premier jour, alors que nous n’avions presque aucun historique à montrer, nous nous sommes mesurés via Performance Watcher, qui agrège les résultats des gestionnaires de fortune suisses. Fin 2025, pour un profil de risque équilibré, nous figurons dans les vingt pour cent supérieurs en Suisse, net de tous frais et coûts.

Nous ne cherchons pas l’alpha et nous ne sélectionnons pas de titres. Nous construisons des portefeuilles pour la création de valeur à long terme, avec des ajustements tactiques reflétant le contexte macroéconomique sans déplacer le coeur. Et nous publions où nous en sommes, car si nous demandons aux gens de nous confier de l’argent, ils sont en droit de voir comment nous performons réellement.

Il serait facile de classer Alpian parmi les néobanques. La catégorie est commode et elle est fausse.

Une néobanque se bat pour être l’application dans votre poche. Elle gagne sur la commodité et monétise l’échelle. C’est une vraie activité et certaines sont redoutables, mais ce n’est pas la nôtre. En Suisse, c’est aussi une course encombrée pour un petit prix, car seule une faible part de la population utilise une banque digitale comme établissement principal.

Nous ne sommes pas non plus une banque privée traditionnelle. L’économie qui a fixé ce seuil est précisément ce que nous avons été conçus pour ne pas reconstruire.

Nous sommes une banque suisse, avec notre propre licence, conçue pour le client qui a quelque chose à préserver et aucun endroit évident où le confier. Digitale parce que c’est ainsi que la structure de coûts fonctionne. Conseillère parce que c’est ce dont le client a réellement besoin.

Si la technologie est ce que l’on remarque en premier, très bien. Mais nous voulons être choisis pour le conseil au centre de la relation, pas pour le libre-service qui l’entoure.

La prochaine étape mène de la banque principale de nos clients à leur banque de conseil financier.

Une question se tient derrière presque tout ce qu’une personne veut savoir de son argent, et elle reste généralement sans réponse. Combien aurai-je à la retraite ?

Y répondre correctement, c’est plus que réunir le salaire, les factures, le pilier 3a et un mandat au même endroit. C’est aider quelqu’un à comprendre l’ensemble de sa situation financière et à planifier en fonction des objectifs qui comptent pour lui, la technologie faisant le travail et une personne restant disponible chaque fois qu’un jugement est requis.

Construire une banque suisse est un investissement en capital, pas une interface. Il faut des années avant que l’échelle ne devienne rentabilité, et l’an dernier a été le premier où notre courbe de pertes s’est inversée. Nous avons le plan et nous avons le capital pour le réaliser.

Ce que nous ne ferons pas entre-temps, c’est acheter la confiance. Nous préférons la gagner, une relation après l’autre, comme cela a réellement fonctionné jusqu’ici.

Gianmarco Bonaita est cofondateur et Chief Executive Officer d’Alpian, la banque digitale premium suisse, basée à Genève. Alpian détient une licence bancaire suisse octroyée par la FINMA et est majoritairement détenue par Fideuram, Intesa Sanpaolo Private Banking.

Cette chronique paraît chaque mois sur i-vest.

Cet article a été traduit de l’anglais avec l’aide de l’intelligence artificielle.