Vertrauen können wir nicht kaufen

Gianmarco Bonaita hat Alpian 2019 mitgegründet und führt die Bank seit 2023 als CEO. Hier legt er dar, warum Alpian eine Bank wurde und keine App, was vier Jahre Markt korrigiert haben und was vermögende Kundinnen und Kunden in der Schweiz wirklich brauchen.

Von Gianmarco Bonaita, Mitgründer und Chief Executive Officer, Alpian

Zuletzt geprüft: September 2026

Zwischen 2017 und 2019 kamen wir in der Bank, die uns inkubierte, immer wieder auf dieselbe Beobachtung zurück. Die Nachfrage nach guten Bankdienstleistungen stieg. Der Zugang dazu wurde schwieriger.

Das ist keine Klage über das Private Banking, sondern eine Beschreibung seiner Ökonomie. Eine Kundin richtig zu betreuen kostet Geld, also setzte die Branche eine Schwelle und bediente jene darüber. Diese Schwelle steht nirgends geschrieben, aber unterhalb dessen, worauf das traditionelle Private Banking ausgelegt ist, oft eine Million Franken und häufig deutlich mehr, sind Sie am äussersten unteren Rand dessen, was es annimmt.

Das lässt eine grosse Gruppe von Menschen in einer eigenartigen Lage zurück. Irgendwann im Leben haben sie etwas auf der Seite. Sie beginnen zu fragen, was sie damit tun sollen. Und sie bekommen selten eine Antwort. Je nach Studie sind das dreissig bis vierzig Prozent der Schweizer Bevölkerung.

Sie werden nicht schlecht bedient, weil die Branche sie nicht mag. Sie werden schlecht bedient, weil niemand die Kostenstruktur gebaut hatte, die ihre Betreuung tragfähig macht. Genau für diese Lücke wurde Alpian gebaut, und darum geht es in Die vergessene Mitte.

Wir wurden im Oktober 2019 gegründet. Drei Entscheide aus jener Zeit prägen die Bank bis heute, und alle drei waren schwieriger als die Alternative.

Erstens haben wir entschieden, selbst eine Bank zu sein. Wir hätten eine Anwendung bauen und eine Lizenz von jemand anderem mieten können. Stattdessen haben wir im April 2020 bei der FINMA im eigenen Namen beantragt und die Lizenz im Mai 2022 vollumfänglich erhalten. Rund vierundzwanzig Monate, und wir haben die Bank gebaut, während das Bewilligungsverfahren lief.

Wir haben es aus einem Grund so gemacht. Vertrauen können wir nicht kaufen.

Wir können niemanden davon überzeugen, uns zu vertrauen, und es geschieht dann einfach. Was wir tun können: gute Produkte, guten Service und Glaubwürdigkeit bringen, damit Menschen die Zutaten haben, aus denen sie Vertrauen bilden.

Die eigene Bankenlizenz ist die erste dieser Zutaten. Sie bedeutet, dass wir Verantwortung für die ganze Beziehung übernehmen und nicht nur für den Teil, der in einer App sitzt.

Zweitens haben wir entschieden, dass Menschen Teil des Angebots bleiben. Das war 2019, vor COVID, und es war nicht die modische Position. Geld ist ein emotionales Thema und es kann komplex sein, und Menschen wollen darüber mit einem Menschen sprechen. Das heisst nicht, dass sie über alles mit einem Menschen sprechen wollen.

Die Balance, die wir gebaut haben, ist diese. Kundinnen und Kunden müssen um zwei Uhr nachts oder um fünf Uhr nachmittags selbst handeln können, mit allen Informationen, die sie brauchen. Und sie müssen eine Fachperson erreichen können, in den Hauptsprachen der Schweiz und auf Englisch, wann immer die Frage ein Gespräch verdient.

Drittens haben wir entschieden, Alltagsbanking und Vermögensverwaltung zusammen zu machen. Alltagsbanking nutzen unsere Kundinnen und Kunden täglich und verstehen es am besten. Die Vermögensverwaltung beantwortet eine Frage, die ihnen oft noch nie beantwortet wurde. Die meisten Institute können eines von beidem gut. Wir waren der Ansicht, dass die Kundschaft beides am selben Ort braucht, und sind es noch.

Manches von dem, was wir annahmen, hat sich bestätigt. Zwei Dinge nicht, und sie sind die interessantere Hälfte.

Anlegen ist eine emotionale Entscheidung, nicht nur eine finanzielle. Die Theorie hatten wir verstanden. Unterschätzt haben wir, was passiert, wenn es um das eigene Geld geht. Alles, was die Finanztheorie sagt, bleibt wahr, und an einem bestimmten Punkt wird es trotzdem eine emotionale Entscheidung, und dieser Faktor entscheidet, ob jemand handelt.

Deshalb haben wir einen Einstieg bei zweitausend Franken gebaut, statt unser ursprüngliches Minimum zu verteidigen, und deshalb sind wir in die Vorsorge gegangen. Mit der Säule 3a lässt sich leichter beginnen, weil der Steuervorteil konkret und das Konzept bereits vertraut ist.

Und Vertrauen entsteht anderswo, als wir dachten. Wir sind dabei, seit diese Bank ein Blatt Papier war, und damals behandelten wir Alltagsbanking als Branchenstandard, den man schlicht haben muss. Beim Anlegen, nahmen wir an, würde Vertrauen verdient.

Es war umgekehrt. Eine vermögende Kundin geht täglich in den Supermarkt und ins Restaurant. Dort wird die Beziehung tatsächlich gelebt, und dort entsteht Vertrauen.

Deshalb hat es mehr bedeutet, die Alltagsseite zu vervollständigen, als es von aussen aussieht. Es ist keine Handelsware, die wir ergänzt haben, um wie eine Bank auszusehen. Es ist der Boden, auf dem der Rest der Beziehung steht.

Wir haben vierzigtausend Kundinnen und Kunden überschritten, nach der Übernahme des Radicant-Portfolios im April 2026 rund eine Verdoppelung.

Aber die Kundenzahl entscheidet nicht, ob dieses Geschäft funktioniert. Das tut die Frage, wie viel einer Kundenbeziehung tatsächlich investiert ist. 2024 waren rund siebzehn Prozent der gesamten Kundenvermögen bei uns investiert. Im Juli 2026 waren es rund vierunddreissig Prozent. Das Alltagsbanking hat sich mitbewegt, das transaktierte Volumen ist im Jahresvergleich um mehr als die Hälfte gestiegen.

Bei der Performance haben wir früh Position bezogen. Vom ersten Tag an, als wir kaum einen Leistungsausweis vorzuweisen hatten, haben wir uns über Performance Watcher gemessen, der die Ergebnisse Schweizer Vermögensverwalter aggregiert. Ende 2025 liegen wir in einem ausgewogenen Risikoprofil unter den besten zwanzig Prozent der Schweiz, netto nach allen Gebühren und Kosten.

Wir jagen keine Überrendite und wählen keine Einzelaktien. Wir bauen Portfolios für langfristige Wertschöpfung, mit taktischen Anpassungen, die das makroökonomische Umfeld abbilden, ohne den Kern zu bewegen. Und wir publizieren, wo wir stehen, denn wenn wir Menschen bitten, uns Geld anzuvertrauen, haben sie ein Anrecht darauf zu sehen, wie wir tatsächlich abschneiden.

Es wäre einfach, Alpian unter Neobank abzulegen. Die Kategorie ist bequem und sie ist falsch.

Eine Neobank kämpft darum, die App in Ihrer Tasche zu sein. Sie gewinnt über Bequemlichkeit und monetarisiert Skalierung. Das ist ein echtes Geschäft, und einige sind beeindruckend, aber es ist nicht unseres. In der Schweiz ist es zudem ein gedrängtes Rennen um einen kleinen Preis, denn nur ein kleiner Teil der Bevölkerung nutzt eine Digitalbank als Hauptbank.

Eine traditionelle Privatbank sind wir auch nicht. Genau jene Ökonomie, die diese Schwelle gesetzt hat, wollten wir nicht noch einmal aufbauen.

Wir sind eine Schweizer Bank mit eigener Lizenz, gebaut für Menschen, die etwas zu hüten haben und keinen naheliegenden Ort dafür. Digital, weil die Kostenstruktur so funktioniert. Beratend, weil das ist, was die Kundschaft tatsächlich braucht.

Wenn die Technologie das ist, was zuerst auffällt, ist das in Ordnung. Aber wir möchten für die Beratung im Zentrum der Beziehung gewählt werden, nicht für die Selbstbedienung darum herum.

Der nächste Schritt führt von der Hauptbank unserer Kundschaft zu ihrer Beratungsbank.

Hinter fast allem, was Menschen über ihr Geld wissen wollen, steht eine Frage, und sie bleibt meist unbeantwortet. Wie viel werde ich haben, wenn ich pensioniert bin?

Diese Frage richtig zu beantworten heisst mehr, als Lohn, Rechnungen, Säule 3a und ein Mandat an einem Ort zu halten. Es heisst, jemandem zu helfen, die gesamte finanzielle Lage zu verstehen und auf die Ziele hin zu planen, die zählen, wobei die Technologie die Arbeit macht und ein Mensch verfügbar ist, wann immer Urteilskraft gefragt ist.

Eine Schweizer Bank zu bauen ist eine Kapitalinvestition, keine Benutzeroberfläche. Es dauert Jahre, bis Skalierung zu Profitabilität wird, und letztes Jahr war das erste, in dem sich unsere Verlustkurve gedreht hat. Wir haben den Plan und wir haben das Kapital, ihn umzusetzen.

Was wir in der Zwischenzeit nicht tun werden, ist das Vertrauen zu kaufen. Wir verdienen es lieber, eine Beziehung nach der anderen, so wie es bisher tatsächlich funktioniert hat.

Gianmarco Bonaita ist Mitgründer und Chief Executive Officer von Alpian, der digitalen Schweizer Premium-Bank mit Sitz in Genf. Alpian hält eine von der FINMA erteilte Schweizer Bankenlizenz und ist mehrheitlich im Besitz von Fideuram, Intesa Sanpaolo Private Banking.

Diese Kolumne erscheint monatlich auf i-vest.

Dieser Artikel wurde mit Unterstützung von künstlicher Intelligenz aus dem Englischen übersetzt.